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En
esta sección encontrarás un esquema
básico con los pasos a seguir de forma genérica
en un proceso de selección de personal
|
| Entrevista
de selección de personal |
La entrevista de selección es un diálogo
entre una persona que solicita un puesto de trabajo
y un representante de la organización contratante.
Existen una serie de sesgos o errores comunes a la hora
de realizar la evaluación de los candidatos entrevistados
que debemos conocer:
El "Efecto Halo":
tendencia por parte del entrevistador a juzgar los aspectos
del comportamiento del candidato en base a un solo rasgo
o atributo.
El "Efecto Contraste":
aparece cuando el entrevistador evalúa a varios
candidatos en periodos de tiempo próximos. Consiste
en la valoración de las características
del último de ellos en relación a las
valoraciones que ha hecho de las características
de los anteriores. Puede ocurrir que los patrones de
evaluación cambien a lo largo del proceso según
la calidad e idoneidad de los candidatos examinados.
Este sesgo, pone de manifiesto la importancia del lugar
que ocupa el candidato en la agenda de entrevistas.
El "Efecto de Recencia":
el evaluador otorga un mayor peso a la información
obtenida al final de la entrevista. Este sesgo suele
acentuarse en las entrevistas de larga duración
y sobre todo cuando el mecanismo de registro de información
tiene deficiencias manifiestas. Tiene mayores posibilidades
de aparecer cuando el registro se efectúa a posteriori
de la interacción.
El "Efecto Caballo de Batalla":
le ocurre al entrevistador que tiene una marcada preferencia
hacia un determinado tema, y lo convierte en el motivo
principal de la entrevista. Si un candidato está
bien versado en el "caballo de batalla" del
entrevistador, existe el riesgo de una evaluación
demasiado positiva.
El "Efecto Generosidad":
algunos entrevistadores que se sienten inseguros, por
falta de experiencia o porque no conocen bien el puesto
o las exigencias del mismo, tienen tendencia a ser demasiado
generosos en sus evaluaciones.
El "Efecto Espejo":
el entrevistador busca en el candidato aquellas cualidades
o conductas que son altamente apreciadas por él.
Si en efecto las encuentra, pronto le dará al
entrevistado una evaluación positiva.
Es cierto que no podemos eliminar completamente el factor
subjetividad de las entrevistas, lo que si podemos hacer
es reducirla al máximo. Para ello es aconsejable
evitar los juicios subjetivos
y apoyar las evaluaciones de los entrevistados
en datos objetivos sobre experiencia, rendimiento y
conducta, y tratar de predecir la conducta futura
en función de estos.
Atender a estas metas en la entrevista de selección
supone lograr que la entrevista sea más fiable
y válida. Decimos que una entrevista es fiable
cuando diferentes entrevistadores coinciden en sus evaluaciones
del mismo candidato. Por validez, entendemos, la existencia
de una alta relación entre la evaluación
que hace un entrevistador de la capacidad de un candidato
para cumplir bien en un puesto de trabajo y el rendimiento
real de dicho candidato después de haber sido
contratado.
Planificación:
Muchas entrevistas de selección fracasan en la
consecución de sus objetivos porque no están
bien planificadas. La ausencia de planificación
conduce generalmente a una entrevista poco estructurada,
en la que todo lo que se habla se convierte automáticamente
en tema de la entrevista.
El principal objetivo de una entrevista de selección
es evaluar la capacidad de cada
candidato para desempeñar el puesto de trabajo,
por ello es fundamental que los
entrevistadores conozcan lo mejor posible el puesto
a cubrir.
Un esquema general de la entrevista
de selección de personal, sería el
siguiente:
1.- Establezca una buena relación, cree el clima
adecuado.
2.- Fije la agenda.
3.- Reúna información.
-
¿Puede el candidato desempeñar este puesto
de trabajo?
- ¿Quiere
el candidato desempeñar este puesto de trabajo?
4.- Describa el puesto de trabajo y la organización.
5.- Dé al candidato la oportunidad de preguntar
todo aquello que considere oportuno.
6.- Termine la entrevista.
Aspectos
importantes: Es importante mantener el contacto
ocular cuando hablamos y utilizar el nombre personal
del candidato, ello hará que la entrevista sea
más personal.
También hemos de cuidar nuestra postura corporal
y nuestra voz. Uno de los peores enemigos del entrevistador
es la fatiga o la falta de interés, que se manifiestan
en la postura y en la voz. Una comunicación monótona
de la información relativa a la empresa y al
puesto de trabajo puede ser fatal.
Un aspecto fundamental es la forma en que formulamos
nuestras preguntas. Es sorprendente comprobar hasta
qué punto comunicamos nuestras ideas y opiniones
en la forma en que planteamos nuestras preguntas.
¿No encontraría usted dificultad
en adaptarse a la vida de una gran ciudad?; ¿No
cree usted que le iría mejor un trabajo de oficina?.
Éstas son las llamadas preguntas
anticipadoras, porque sugieren
una respuesta. Deberemos evitar
este tipo de preguntas durante la entrevista,
ya que dan una información muy clara de nuestros
pensamientos o dudas, y el candidato sabrá rápidamente
que es lo que debe contestar para su propio beneficio,
no ofreciendo por tanto una información sincera
que es la que nos interesa captar.
Podemos diferenciar básicamente tres tipos
de preguntas:
- cerradas: las posibilidades de contestar están
limitadas a "si" o "no", la pregunta
no induce a reflexionar ni tampoco a extenderse.
- abiertas: nos da más información que
una pregunta cerrada, ya que se puede contestar con
información adicional a un "si" o "no".
El problema sigue siendo que la mayoría de las
veces se querrá dar una respuesta deseable.
- de alto rendimiento: es una pregunta abierta que parte
de una situación concreta que todo el mundo conoce.
La pregunta excluye la contestación deseable
más obvia e induce a reflexionar.
Evidentemente el complemento a una pregunta bien hecha
es escuchar correctamente, activamente. Escuchar es
un arte que se puede aprender.
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